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Cobranza no es igual a maltrato… Hace unos días viví una de las peores experiencias como cliente. Mi tarjeta de crédito venció y luego de la renovación del plástico olvidé registrarla para el pago del plan oncológico de mi familia. Como es lógico recibí una llamada de cobranza y tomé conciencia de mi olvido. En ese momento comuniqué al agente de cobranza que me llamaría al número oficial de atención al cliente para registrar mi nueva tarjeta.  El proceso de cobranza empezó a mostrar fallas: Ese mismo día, sólo una hora y media después, volví a recibir otra llamada de cobranza. Le dije a la segunda persona que me llamó que era la segunda vez que me llamaban en el día. Le expliqué lo que ya le había dicho a la primera persona que me llamó. Adicionalmente, pedí que por favor no me volvieran a llamar ese día, porque debían darme tiempo para hacer este trámite.  Quedó en evidencia al falta de preparación del personal en la cobranza: La respuesta que obtuve me dejó helada: “La vamos a seguir llamando hasta que pague”. Al responderle que me sentía acosada por el corto lapso entre llamadas, me contestó lo siguiente: “Sí no quiere sentirse acosada pague!” Como entenderán, luego de decirle que era grosero y que no podía tratarme así, procedí a colgarle y no volví a contestar llamadas de este número. Hubiera sido muy diferente si me preguntaba para cuando creía que habría concluido este trámite, registrándolo como una promesa de pago. La ineficiencia en el uso de recursos para la cobranza fue más que evidente: Ya que no registraron una promesa de pago. El discador automático del call center, mal calibrado por cierto, siguió lanzando llamadas a diestra y siniestra. En los siguientes 3 días, recibí al menos 30 timbradas, una tras otra. A pesar de haber concluido con el proceso de registro de mi nueva tarjeta el día que recibí la primera llamada. Simplemente no tenía ganas de contestarle nuevamente a esta gente tan descortés para decirles que ya lo había hecho. Esto demuestra de cierta manera que los sistemas de esta empresa no están integrados y que la BD de cobranza no se actualiza todos los días, razón por la cual se deben de gastar más recursos de los que deberían en hacer la gestión. Cobranza no es igual a maltrato: Desde la perspectiva CX. Sentí que el trato que me dieron fue el de una sinvergüenza que miente descaradamente acerca de honrar sus deudas. La experiencia que me dejaron como cliente fue de las peores que he podido vivir. ¿Ese debería ser el trato que se le da a un cliente de aproximadamente 10 años de antigüedad, que contrata planes premium para 6 miembros de su familia y que paga a través de cargo automático en tarjeta de crédito? Es decir, el pago a tiempo está asegurado para ellos… Pues bien, esta empresa está destruyendo su relación con los clientes gracias a su vehemencia y falta de estrategia en el cobro.  Incluso en la gestión de cobranza, donde tienes todo el derecho de contactar al cliente, asegúrate de tener una estrategia CX. Te dejo 6 consejos para cuidar la experiencia de tus clientes durante este proceso, porque cobranza no es igual a maltrato: Diseña protocolos y argumentarios de acuerdo a la antigüedad, monto de deuda e historia previa del cliente: No puedes tratar a todos los clientes por igual. En mi caso se necesitaba un recordatorio para que pusiera las cosas en orden, no una gestión de cobranza agresiva. Cobranza no es sólo llamar: Hay diversos canales por los cuales podrías contactar a los clientes morosos. En algunos casos, un amable recordatorio a través de SMS o correo electrónico puede ser suficiente para que el cliente haga lo que tiene que hacer. Mientras que en el caso de carteras más pesadas seguro necesitarás más de una llamada para lograr el objetivo. Actualiza la base de cobranza diariamente: De esta manera no llamarás a clientes que ya regularizaron su situación 2 o 3 días atrás, acosando y generando gastos sin sentido. Cuidado con el proceso de registro de promesas de pago y los re contactos: Si no registras fechas para las promesas de pago puedes acosar a tus clientes sin sentido, generando no sólo insatisfacción, sino gastos adicionales en horas de gestión de cobranza. Comunícate cuando la promesa se haya incumplido, no antes. Cobra las deudas, tienes todo el derecho, pero cuida a tus clientes en el proceso: Debes preparar a tu personal para ser contundente y comunicar las consecuencias de la morosidad, pero de ninguna manera deben tomarse atribuciones para maltratar al cliente.  Cuidado con la tercerización: Asegúrate de que la empresa a la cual encargues tu cobranza tenga los protocolos y entrenamiento necesarios para poder relacionarse de manera eficiente y cuidadosa con tus clientes.

A lo largo de mi experiencia en unidades como experiencia cliente, business analytics y calidad, dentro de la industria de centros de contacto, he visto operaciones de las buenas y también de las malas y por eso quiero contarte lo que hoy llamaré: La fórmula mágica de los contact center. La diferencia entre una operación saludable y las que no lo son, es la manera cómo se hacen las cosas. Cumplir con los objetivos operativos, lograr la satisfacción del cliente, cuidar la calidad del servicio, generar ingresos y mantener la rentabilidad del negocio son preocupaciones constantes de quienes gestionan plataformas de centros de contacto. ¿Qué es la fórmula mágica? Bueno, empecemos porque realmente no es mágica. Merlín no nos ha entregado una poción para que, por “arte de magia”, todo vaya de maravilla. Ojalá fuera así de fácil. La fórmula mágica de los contact center Al hablar de una “fórmula” mágica de los contact center me refiero a que hay ciencia, una metodología para hacer las cosas y aquí paso a detallarte las actividades diferenciales de empresas con resultados extraordinarios: o  La alta dirección no sólo mira el resultado, cree fielmente en definir metodologías de trabajo que garanticen el resultado. El contact center es como un caballo, tienes que mantener sus entrenamientos periódicos, de lo contrario se pone lento y no va al ritmo que necesitas para ganar la competencia.  o  Los procesos son creados de acuerdo con el journey del cliente. El enfoque en la experiencia de los clientes es tangible y se toma en consideración sus necesidades y expectativas en todas las decisiones.  o  Desarrollan protocolos de atención claros, sencillos y resolutivos. En la sencillez está el éxito. Todos los tipos de clientes deben poder comprender los procesos y moverse a través de ellos sin mayor estrés ni esfuerzo. Para esto, el levantamiento de las percepciones de clientes y la opinión del personal es vital para saber lo que sucede en la cancha y hacer los ajustes pertinentes. o  La tecnología está al servicio de la experiencia.  El uso de nuevas tecnologías, así como la automatización se justifican, si y solo si, hacen las cosas más sencillas para clientes y colaboradores. Las cosas no se hacen por moda o sólo con la intención de entregar eficiencia. o  Hacen seguimiento a niveles de atención, tiempos de espera, resolución al 1er contacto.  Entienden que hay que respetar los tiempos del cliente, resolviendo sus necesidades en el menor tiempo y esfuerzo posible. o  Las metas de la campaña son las metas de todos. Alinean las metas del personal de cada nivel en cascada. De esta manera, todos contribuyen al resultado general, de acuerdo a su rango de responsabilidad dentro de la organización.  o  Utilizan metodologías para la mejora del desempeño.  Buscan las causas de los desvíos de cumplimiento en las métricas importantes, llevando a cabo proyectos de mejora continua como parte de la rutina de gestión de la empresa. o  Definen los perfiles mínimos no negociables para el trabajo.  Tienen claras las habilidades mínimas con las que deben contratar personal para garantizar el logro del puesto de trabajo. En caso de necesitar bajar dicho estándar, saben que deben cubrir esta brecha con entrenamiento. De ninguna manera exponen a los clientes a interactuar con personal que no tiene las habilidades y el conocimiento mínimo para hacer las cosas bien. o  Entrenan al personal con énfasis en habilidades, no sólo en producto.  Entienden que la interacción con los clientes no sólo demanda conocimiento técnico, sino que en igual medida requiere habilidades blandas. Saben que estas habilidades son las que marcan la diferencia entre la interacción con un bot de auto atención y un ser humano. o  Los líderes están enfocados en la mejora del desempeño de sus equipos.  Aunque es el último punto de nuestra lista, creo que es uno de los más importantes. Se requiere hacer seguimiento al personal, identificar sus espacios de oportunidad y enseñarles la manera correcta de hacer las cosas. Esto NO se logra en la capacitación inicial, es labor del líder acompañar a su gente y analizar su desempeño del día a día para fomentar su mejora. Cada vez que me he topado con una operación que ejecuta estos puntos puedo ver que el negocio es saludable, los clientes están satisfechos y el personal se siente bien.  ¿A cuáles de estos puntos les das check? ¿Cuáles te faltan? Te invito a revisarlo.

Qué es lo más importante en las ventas: ¿Habilidad o conocimiento? Durante mi carrera he interactuado con toda clase de equipos de ventas. Una situación particular y recurrente que he observado en los supervisores de dichos grupos, en especial en supervisores sin mucha experiencia, es que preferían la contratación de gente con conocimiento del producto, en lugar de contratar gente que poseía otras habilidades fundamentales que todo buen vendedor debe tener. Pero, vamos por partes. Sabemos que es fundamental conocer todas las características, cualidades, ventajas y beneficios de un producto o servicio antes de salir al mercado a ofrecerlo. Sería fatal que un potencial cliente tenga alguna duda y que nuestro vendedor no sepa qué responder. A pesar de ello, he encontrado vendedores que sabían absolutamente todas las características y bondades, pero sus niveles de ventas no eran lo que se podía esperar. ¿A qué podría deberse esta situación en particular? ¿No es, acaso, fundamental conocer el producto o servicio antes de salir a ofrecerlo? La respuesta: No es lo único. Existen habilidades que tienen que ser tomadas en cuenta a la hora de contratar a nuestra fuerza de venta: La habilidad de negociación, la capacidad de tipificar correctamente a los clientes, saber qué técnicas funcionan con cada tipo de cliente y cuáles no, entre otras. Basado en mi experiencia, es mucho más rápido entrenar en el producto a alguien que ya posee dichas habilidades, en lugar de entrenarlos en la técnica de ventas cuando ya saben del producto. ¿Cuál es el factor diferenciador en estos escenarios? La curva de aprendizaje. Aprender sobre las características de un producto o servicio puede tomar entre dos a seis semanas, pues lo que se tiene que aprender no va a variar sustancialmente en el tiempo. Se trata de información única, concreta y cuyas características no suelen ser más de diez, por lo general. En cambio, la curva de aprendizaje para temas como negociación, tipificación de clientes o manejo situacional (por dar algunos ejemplos), no sólo requiere de teoría, sino que demanda muchas horas de práctica, de campo, de calle. Cuando me preguntan qué es lo más importante en las ventas: ¿Habilidad o conocimiento? Siempre digo que no basta con leer un libro si queremos desarrollar algunas de esas habilidades, hay que ponerlas en práctica. Te pongo algunos ejemplos: Algunas personas consideran que negociar no es más que decir cuánto quiero recibir por un bien que he producido y esperar que quien lo compre se acerque lo más que pueda a dicha cantidad. No se toman en cuenta conceptos básicos como la ZOPA (zona de posible acuerdo, por sus siglas en inglés) o la BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) o, incluso, nuestra zona de ruptura. Adicionalmente, aunque conozcan estos términos, algunos equipos de ventas no toman en cuenta otros factores importantes en la negociación como la culturalidad, el lenguaje corporal, los usos y costumbres de la otra parte y un largo etcétera. Por otro lado, existen vendedores que suelen tratar a todos sus clientes de la misma manera y utilizan los mismos argumentos, teniendo buenos resultados. Esto se da porque, sin darse cuenta o no, han buscado el mismo perfil de cliente durante toda su vida. Se sienten cómodos manejándolo y han logrado dominar las técnicas necesarias para satisfacer sus necesidades. Pero ¿Qué sucedería si se decide abrir nuevos mercados? ¿Todos los clientes de ese nuevo mercado tienen el mismo perfil del anterior? Aquí es donde gravita la importancia de saber tipificar a cada cliente, tener el conocimiento y las herramientas para saber cuál usar y en qué momento utilizarla, logrando satisfacer las necesidades particulares de cada uno. No es lo mismo tratar con un cliente de perfil escéptico, que sobrevalora los aspectos negativos y al cual se debe mencionar todas las características del producto o servicio, empezando por las menos fuertes; que tratar con un perfil “discutidor”, a quien sí debemos explicarle las características más fuertes desde el inicio. Es mucho más rápido tener un equipo de ventas potente si tomamos en cuenta, no sólo el conocimiento que tienen sobre el producto, sino que consideramos las otras habilidades que marcan la diferencia. ¿Y qué hago si en mi equipo de ventas tengo gente que no las domina, pero conoce muy bien mis productos o servicios? Capacítalos en las habilidades y destrezas que acabo de mencionar y tendrás el mejor equipo posible. Si no lo haces y los dejas de lado, corres el riesgo de que tu competencia los contrate y los prepare. Eso, amigo mío, no es una buena noticia. Gustavo Alfaro es administrador de empresas con 20 años de experiencia en planeamiento comercial y negociaciones a nivel senior en servicios B2B & B2C dentro de los rubros de Seguros, TI, Financiero, Educación, Consultoría y Horeca.

Imagino que quieres saber qué tiene que ver Spiderman con el chisme, acompáñame hasta el final y te cuento sobre la telaraña del chisme. Los chismes deben ser unas de las prácticas más comunes y poco productivas en las organizaciones. Es probable que en tu equipo tengas a un chismoso o chismosa y quizás no lo sepas.  Te daré algunas características, basadas en mi experiencia personal, para identificarlos:  Imagínate a Spiderman saltando de un edificio a otro, lanzando su telaraña manera precisa y exacta, sabe dónde colocará cada una para conseguir sus objetivos… Así son los “Spiderman del chisme”, lanzan su telaraña del chisme con gran precisión. ¿Cierto? En alguna oportunidad en mi vida laboral, tuve un compañero que se jactaba de ser cercano al jefe, era el “segundo al mando” en el área, además de ser el encargado de transmitirnos la información de la organización en el área. Muchas veces acudíamos a él, en lugar del jefe, para hacerle consultas sobre alguna decisión laboral. Debo reconocer que el jefe se mostraba ocupado y algo lejano, el escenario ideal para un “Spiderman del chisme”. Casi siempre, la información que recibíamos de este compañero era catastrófica: Que nos iban a botar de la empresa ¡O que iban a cerrar el área!. Por supuesto, vivíamos en un temor constante y no nos atrevíamos a preguntarle directamente al jefe.  Todo esto impactaba directamente en el clima laboral y, por ende, en nuestra productividad. No estábamos tranquilos.  Los “Spiderman del chisme” existen en todas las empresas. Si quieres pararlos y mejorar las relaciones en tu equipo, pon en práctica estas actividades: Genera cercanía Una de las prioridades del líder debe ser estrechar relaciones con sus colaboradores, de tal manera que puedan transmitir sus temores, dudas o preguntas.  Enrola a tu equipo para parar los chismes Reúnete con ellos e informales el impacto que tienen los chismes en el clima laboral y en la productividad. Sería importante que juntos establezcan acciones puntuales para evitarlos. Te dejo algunos ejemplos:  Ahora que conoces el impacto de la telaraña del chisme ¿Qué vas a hacer para frenar esas telarañas en tu equipo? Te dejo una frase que la escuché de niña y la entendí de adulta: “El que trae información, también la lleva” Recuerda, “Un chisme se acaba cuando no tienes orejas para escucharlo” Katherine Sandoval Farfán es Socia Fundadora en Capitaliza. Especialista en Liderazgo, Clima y Cultura Organizacional